COMO A INTENSA CRISE QUE VIVEMOS AJUDA A ESCLARECER O POSICIONAMENTO DE RH NOS NEGÓCIOS

by Marcos Luiz Bruno

Tema recorrente é o debate (infindável?) sobre o posicionamento estratégico de RH nas

organizações. Prefiro dizer o posicionamento de RH como influenciador no desenvolvimento

dos negócios, deixando a questão “estratégico” de lado. Penso que podemos fazer uma rápida

avaliação deste posicionamento utilizando exatamente o cenário que atualmente vivemos no

Brasil e, provavelmente, viveremos nos próximos anos.

Um dos critérios que utilizo para compreender esse posicionamento é o de avaliar quais

perguntas vêm da alta direção para RH. Isto é, que perguntas seu presidente ou diretores

fazem para RH? Do outro lado, que perguntas os RHs gostariam que lhes fossem feitas? Creio

que a natureza das perguntas de um lado e de outro dão um claro significado de como RH é

percebido em sua organização. A função é vista como parte do desenvolvimento do negócio,

do valor a ser agregado para o futuro ou é parte dos sistemas e processos de controle da

gestão do presente? E claro, o quanto RH se sente preparado para responder a tais questões e

mostrar convicção de onde pode agregar valor.

Outra forma de compreender esse posicionamento é o quanto sua organização está buscando

“lá fora” o apoio de outros especialistas para responder algumas das perguntas. Se o momento

é de crise, onde encontrar apoio? Se a questão é de revisão dos negócios, onde encontrar

aconselhamento? Se a questão é de revisão do modelo organizacional e de gestão, onde

encontrar orientação? Seja lá qual for a questão, RH estará sendo considerado e estará

presente na maneira como estas perguntas serão respondidas?

Minha reflexão neste contexto foca como RH pode efetivamente agregar valor para o futuro

nas organizações e nos negócios. Olho para três grandes dimensões que aparentemente

estariam sob a liderança de RH,

 Estrutura organizacional

 Desenvolvimento organizacional

 Desenvolvimento das pessoas (ou dos recursos humanos)

Estrutura organizacional

Este tema é do domínio de RH? Estrutura organizacional refere-se ao “esqueleto”, o desenho

organizacional em suas funções estratégicas alinhadas ao propósito estratégico de longo

prazo. O tamanho do propósito define a estrutura requerida. Esta reflexão acontece seja na

organização do propósito estratégico, seja nos períodos de reorganização, como o que

vivemos hoje. Além da proposição ou da revisão da intenção estratégica, são nesses

momentos (que geralmente não se limitam a curtíssimos períodos de tempo) que políticas

competitivas, revoluções em funções estratégicas e mesmo desbravamentos de caminhos não

trilhados são considerados e para onde os recursos (escassos) da organização são

destinados. RH é candidato a cortes ou a investimentos? E quando saberá da decisão?. Se as

reflexões e aconselhamentos vierem “de fora”, então RH deixou de fazer parte do

desenvolvimento dos negócios. Se as reflexões vierem “de dentro”, então há uma

possibilidade. Qual a oportunidade de contribuição?

Os momentos de crises requerem foco em um desenho “lean” e que favoreça altos níveis de

produtividade e eficiência dos recursos internos. No caso de RH, isso se aplica na relação entre

as pessoas, e entre as pessoas e seus trabalhos. Falo das relações, e não dos domínios

específicos de conhecimento de cada área funcional (finanças, vendas etc.). Foco a

universalidade das ações possíveis neste domínio da conversação sobre desenvolvimento dos

negócios e estrutura organizacional. O conhecimento requerido aqui é o de poder oferecer

para a organização uma reflexão fundamentada sobre a relação entre o propósito e a

estrutura necessária. Cada negócio estará operando em um determinado nível de

complexidade no modo como encara sua relação com o ambiente externo; isto é, o grau de

ambição que tem em relação ao mercado aberto, o grau de protagonismo que quer ter junto a

clientes, o grau de inovação que procura desenvolver etc. O desenho da estrutura deve refletir

estas ambições. E há um modelo conceitual que oferece fundamentos para tanto. Por

exemplo, o modelo Work Levels® oferece exatamente esta possibilidade de conversação entre

propósito e desenho estrutural com a mediação de RH.

Também é parte deste estágio de reflexão os princípios maiores que nortearão o

‘funcionamento’ da organização. Cito, como exemplo, meritocracia. Muitas empresas afirmam

funcionar assim. Mas, com uma análise mais aprofundada, você notará que as práticas e

sistemas adotados não refletem exatamente este princípio. Isso leva a uma reflexão

sobre accountabilities e autoridades. Novamente, essas duas qualidades requerem uma

profunda reflexão por parte da organização. Por trás da questão das accountabilities e

autoridades virão reflexões sobre confiança mútua, autonomia, uso da iniciativa e

desempenho além das expectativas.

É nesse estágio que as reflexões sobre a capacidade potencial instalada na organização

ganhará peso e importância. Nessa conversa não haverá interesse em quantos introvertidos

ou extrovertidos a organização tem e, sim, qual é a capacidade potencial instalada para dar

respostas aos desafios atuais e aos que virão. Um propósito estratégico típico olhará para o

hoje e para como as condições do hoje estão ou devem estar sintonizadas com as condições

futuras (5 a 10 anos à frente.).

Desenvolvimento organizacional

Não se confunde com o primeiro, estrutura, nem deve se confundir com o seguinte,

desenvolvimento dos recursos humanos. Considere que estamos falando de “organizacional”,

o que decorre direta ou indiretamente da estrutura existente, tanto melhor quanto mais a

estrutura é a requerida pelo propósito estratégico.

Seja de uma maneira ou de outra, o desenvolvimento organizacional deve colocar sua

atenção nas práticas e sistemas que sustentam as relações entre as pessoas, e entre as

pessoas e seus trabalhos. O desenvolvimento organizacional deve garantir que os princípios

gerais, políticas e valores estejam devidamente transformados em sistemas gerenciais que

sejam efetivamente sistêmicos, por meio dos quais as pessoas perceberão coerência nas

diferentes práticas organizacionais. São nessas práticas que, por exemplo, “veremos” a

realidade da meritocracia, a prática da liderança gerencial, as práticas dos sistemas de

comunicação e decisão. Consequentemente, retomando o tema do que escrevo, RH será aqui

novamente “testado” em seu posicionamento pelas próprias accountabilities e autoridades

que lhes são atribuídas e por como é reconhecido no seu ambiente interno com relação ao uso

de tais autoridades. Sem clareza de accountabilities e autoridades e sendo reconhecido

exclusivamente por suas interfaces internas, RH continuará sofrendo de crise de identidade e

sua contribuição para o desenvolvimento dos negócios não será percebida como coerente e

sintonizada com o propósito.

Desenvolvimento das pessoas ou dos recursos humanos

Os investimentos em tempos de crise se tornam escassos. Mas há alguns princípios que por si

só ajudam a gerar efeitos no desenvolvimento das pessoas.

Um dos que aprendi com Elliott Jaques é que “mudando a estrutura mudam-se os

comportamentos”. Combinando-se o desenho (ou redesenho) organizacional com princípios,

por exemplo, meritocráticos, e com accountabilities e autoridades claras, esse novo ambiente

mobilizará os recursos (latentes) das pessoas. O entendimento sobre a natureza humana e

trabalho aqui aplicado é bem simples: as pessoas buscam realizar seu potencial num trabalho

que lhes seja significativo. São poucos os que querem ser CEOs, mas ninguém quer ver suas

capacidades subaproveitadas e sem espaço para mostrar seu potencial de realização. Essas

crenças estão presentes nos sistemas que são praticados? Daí decorre um segundo princípio

que é o desenhar funções onde as pessoas possam experimentar flow. Dito de maneira

simples, flow representa uma atitude energizada, intrinsecamente motivada e voltada a

realizar, que emerge quando os desafios exigem o melhor de nossas capacidades, num

trabalho que valorizamos fazer. Coloque as pessoas em flow e novos resultados aparecerão!

Outro ponto de atenção de RH é o conhecimento da capacidade potencial das pessoas (não

seu perfil comportamental ou tipo psicológico) e as habilidades gerenciais para dirigir, guiar

e trazer as pessoas para a governança das ações da área ou departamento. Novamente, aqui,

observa-se a coerência entre propósito, valores e sistemas de gestão.

E quanto ao treinamento? Gestores capacitados e que valorizam pessoas conduzirão os

próprios processos de coaching (o que é um accountability gerencial). Forme gestores

como coaches, caso não saibam como fazer, e eles cuidarão do resto!

Finalmente, um dos paradigmas que imagino esteja implícito nisso tudo é que RH parece

buscar agregar valor valendo-se do paradigma do “administrador” (como oposto às ciências

das pessoas). Citando meu estimado professor Sigmar, o paradigma da Seleção de Pessoal tem

muito a ver com o paradigma de “compras”, só para dar um exemplo. Ainda tem? A etimologia

da palavra talvez ajude a (re)encontrar um significado. Administração vem do latim

“admnistratio, ónis”. Um dos significados é que se trata da ação de prestar ajuda. “Ad” vem de

agregar, significa aproximação, como “addgregare” que significa “juntar todo rebanho”. Ao

pensar em agregar valor pense bem: “em todas as ovelhas que compõem o rebanho ‘valor’“.

Assim RH pode fugir da pura aplicação do termo “administração” como gestão, com o risco de

repetir paradigmas puramente “administrativos”. Mas, no caso de RH, gestão do que? As

pessoas estão sob liderança dos gerentes. Um médico “administra” um remédio. “Ministrar”,

também do latim “Ministrare” tem significados como “ato de atribuir ou conceder, ação de

servir ou fornecer, ato de auxiliar ou apoiar, propor, sugerir, aconselhar, além de conferir,

aplicar ou controlar”.

Fiz uma leitura própria de “manager” – separando “man” e “ager” – como o homem que faz o

outro crescer (ager). Então, o gerente é que “gera”, agrega valor ao crescimento das pessoas. E

RH precisa se ver accountable e com autoridades formais e equivalentes para que a “ajuda” ou

o “valor agregado” esteja na interface entre gestores e pessoas prestando ajuda para que as

práticas sejam coerentes com o propósito e os requisitos da natureza humana no trabalho. É

nessa interface que as coisas acontecem, onde o propósito organizacional se realiza, onde as

políticas são percebidas em termos da realidade dos valores praticados.

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